Tangolessen in outsourcing

Tangolessen in outsourcing

Samenvatting

In ons werk lopen wij regelmatig tegen verstoorde outsourcingrelaties aan. Ondanks vaak goede voorbereidingen en een aanvankelijk zeer goede relatie lopen de dagelijks processen vaak al snel na de start van de transitie vast.

Met ons onderzoek hebben we vastgesteld wat hier misgaat, en hoe men uiteindelijk toch tot een goede outsourcingrelatie kan komen.

Het blijkt, dat dit pas lukt wanneer klant en leverancier het contract opzij zetten, de wil en intentie hebben om de relatie samen succesvol te maken, en daarbij ook nog water bij de wijn willen (en kunnen) doen. De hooggespannen verwachtingen van het eerste uur worden daarbij meestal vervangen door meer realistische uitgangspunten, die in de praktijk echter voldoende blijken te zijn om aan het einde van de contractperiode de relatie te verlengen.

Bijzonder opvallend is, dat geen enkele relatie probleemloos van start is gegaan. De meest vlekkeloze overgang was mogelijk, door de transitie een jaar uit te stellen. Voor alle outsourcing trajecten blijkt, dat het minimaal 1-2 jaar duurt voordat de processen weer goed lopen. En in een aantal gevallen lukt het ook dan niet, waarna men afscheid van elkaar neemt en een nieuwe partner zoekt, ofwel alles weer in huis haalt.

De stellingen

We zijn het onderzoek gestart met de volgende aannames, die we middels interviews hebben geprobeerd te toetsen:

Outsourcing relaties zijn dermate complex dat deze niet 100% contractueel / hard zijn vast te leggen.

meloen_tekstContracten en SLA’s worden steeds professioneler (en vaak ook steeds dikker), maar in de praktijk zijn er altijd weer onvoorziene situaties en interpretatieverschillen. In deze situatie kun je proberen met het contract in de hand je gelijk te halen, onze stelling is dat “zachte”, relationele factoren minstens even belangrijk zijn. De kwaliteit van de relatie wordt volgens ons bepaald door de vakbekwaamheid, goed ingerichte processen & procedures, én de emotionele kant (zie kantlijn).

De focus is meestal op de prestaties van de leverancier, maar: een goede relatie komt van 2 kanten.

Ondanks de intentie tot partnership en win-win is er een welhaast automatische reflex om in een klant-leverancier relatie terug te vallen zodra zich grote problemen voordoen. De klant escaleert, de leverancier wringt zich in allerlei bochten om de problemen op te lossen. Onze stelling is dat de 9 kritische succesfactoren voor een goede relatie gelden voor de volledige relatie, dus voor leverancier en klant. En dat bijvoorbeeld een escalatie in een goede relaties ook wel eens de andere kant opgaat!

De deelnemers

Aan dit onderzoek namen deel
  • Gerko Baarslag, Interim CIO – ONVZ
  • Jaap Bloemheuvel, CIO Attero
  • Aaldert Bootsman, Manager ICT Basisvoorzieningen, Enexis
  • Albert Borgt, Manager Proces- en Verandermanagement, Achmea
  • Thomas Damen, Head of Program & Project Management Havenbedrijf Rotterdam
  • Frits Drost, vice president Corporate ICT, Robeco
  • Harriette Hesselmans, Program Manager, voormalig Manager IT, Delta
  • Hadi Jassim, Oud CIO – Eneco
  • Annemieke Kievits, Manager ICT Diensten, Rabo Vastgoed
  • Karin Kruize, Senior Manager Leven Services, Achmea
  • Paul Piebinga, CIO, Enexis
  • Tamme Wierenga, Manager HQ IM, Essent

De kwaliteit van de relatie wordt vaak gezien als een “zachte factor”. Onze stelling is dat deze zeer goed cijfermatig inzichtelijk te maken is, bepaald wordt door 3 kernvragen, en 9 kritische succesfactoren kent:

Zijn ze bekwaam?

  • Duidelijkheid
  • Deskundigheid

Kun je op ze rekenen?

  • Inzicht in risico’s
  • Mogen controleren
  • Lerend vermogen
  • Sancties & Consequenties

Zijn ze eerlijk?

  • Open Informatie Uitwisseling
  • Gemeenschappelijk belang & Ambitie
  • De click; goed gevoel

Het interview – onderwerpen

Het interview is o.a. geïnspireerd door de uitgebreide relatie / vertrouwensscan van Robert Vos & Karel v.d. Burgt, een gestructureerde wijze om de kwaliteit van een relatie met harde cijfers inzichtelijk te maken. Voor de interviews is gekozen voor een meer informele benadering, aan de hand van een aantal vragen is geprobeerd om één belangrijke outsourcing relatie per klant in beeld te brengen, met de bedoeling om ook inzicht te krijgen in het verhaal achter de outsourcing. De belangrijkste vragen:

  • De actuele klanttevredenheid; de performance van de leverancier. Zijn “ze” bekwaam?
  • Is de uitvoering gericht op een duurzame samenwerking: Inzicht in risico’s; Mogen controleren; Bespreken en leren van incidenten; Sancties & consequenties bij inbreuken. Kun je op “ze” rekenen?
  • Is er een context voor een duurzame samenwerking: Gemeenschappelijk belang; Open informatie uitwisseling; Goed gevoel; Vertrouwen. Zijn “ze” eerlijk?

Verder zijn er een aantal vragen gesteld om de verschillende sourcing trajecten en de mate van samenwerking met elkaar te kunnen vergelijken. Zie het eind van dit artikel voor een gedetailleerde beschrijving.

 

De relatie-curve

Na een aantal interviews tekent zich een “outsourcing story-line” af, en in vrijwel alle interviews zien we deze story-line terug. We hebben deze story-line de “relatie-curve” genoemd, een curve die grote analogie vertoont met de hypecurve van Gartner.

Over het algemeen goed voorbereid gaat men van start met een RFI/RFP of aanbestedingsprocedure; de verwachtingen zijn hooggespannen, en de relaties met de verschillende aanbieders zijn goed. Als het contract getekend wordt, dan piekt de relatie; helaas zal de relatie daarna nooit meer zo amicaal zijn…

Al snel na de transitie naar de outsourcingpartner blijkt het proces te haperen. Eindgebruikers klagen, alles is zo formeel geworden. Sowieso wordt de dienstverlening slechter, allerlei IT systemen hebben last van storingen. Alle zeilen moeten worden bijgezet om het oude service niveau te halen, extra kosten worden gemaakt, en zo wordt ook de financiële kant van de business case niet waargemaakt. Escalaties volgen elkaar steeds sneller op, beide partijen graven zich in, een neerwaartse spiraal en ontbinding van het contract dreigen.

De relatie-curve met geanonimiseerde resultaten.

De relatie-curve met geanonimiseerde resultaten.

Op dit punt aangekomen zien we dat de story-line zich splitst in 2 varianten. In een aantal gevallen steken de senior manager van klant en leverancier de koppen bij mekaar. Vaak wordt het contract even terzijde geschoven, en er wordt gekeken hoe men gezamenlijk uit de problemen kan komen. Soms moet de leverancier toegeven dat hij teveel beloofd heeft, en de klant dat hij het onderste uit de kan wilde hebben, voor een niet reële prijs. Of de leverancier, dat hij voor bepaalde business applicaties de kennis mist; de klant, dat hij de regie volkomen onderschat heeft. Aan beide zijden wordt water bij de wijn gedaan, en men gaat mekaar helpen om de problemen op te lossen.

Als eenmaal deze positieve modus is gevonden, dan blijkt ook de outsourcing te gaan werken. Langzaam kruipt men uit het dal, de relatie én de performance verbeteren en komen in een opwaartse spiraal. Dit proces kan overigens gemakkelijk 2 jaar (vanaf contract start) duren, en vaak zijn een aantal personeelswisselingen nodig voordat de echte “click” er is. De hooggespannen verwachtingen van het prille begin worden niet waargemaakt, toch scoort men de relatie nu meestal een ruime voldoende. En indien mogelijk, dan wordt het contract waarschijnlijk verlengd.

In de andere variant lukt het niet meer om de problemen op te lossen. Er is geen (financiële) ruimte om te manoeuvreren, de competenties ontbreken en men wil niet verder hierin investeren, de persoonlijke relatie is grondig verpest. Uit de interviews blijkt dit alleen te gebeuren bij de partijen die laag scoren op de IT perceptie binnen de organisatie (IT is hierin veel duidelijker een cost centre). Andersom betekent een lage score op dit punt overigens niet dat het altijd misgaat.

Onderzoeksresultaten en key messages uit de interviews

Contracten en SLA’s worden steeds professioneler: dit blijkt duidelijk uit de scores, eigenlijk zegt slechts 1 klant dat het aanlooptraject zeer slecht was voorbereid.

Tevredenheid vs "zachtere" kanten v.d. relatie

Tevredenheid vs “zachtere” kanten v.d. relatie

Het gaat zo slecht nog niet; uiteindelijk scoren de meeste klanten een (ruime) voldoende voor de dienstverlening. Maar

  • dit is een moment opname. Er is veel inspanning en tijd vereist om zover te komen; iedere klant is door de “relatie-curve” gegaan, soms duurde dit een jaar, maar veel vaker 2 of zelfs wel 3 jaar;
  • een hoge klanttevredenheid (klant = eindgebruiker) betekent nog niet dat de ICT afdeling tevreden is, namelijk als deze de gaten moet dichtlopen die de leverancier laat vallen.

Relatie en performance gaan hand in hand<

  • Dit kan leiden tot een opwaartse maar ook een neerwaartse spiraal;
  • De opwaartse spiraal wordt ingezet met aandacht voor de relatie; de dienstverlening volgt.

Key messages

De leverancier stuurt een sterrenteam in het pre-sales traject; na de sale krijg je te maken met een heel ander team.” Wellicht een belangrijk fundament onder de geconstateerde relatie-curve. Beide partijen maken zich “schuldig” aan het opkloppen van de verwachtingen. Als dan de sourcing consultants van de klant zijn vertrokken, en het sterren-salesteam van de leverancier, dan blijken de afspraken niet te landen in beide organisaties.

De goede relatie tussen beide directies leidt wat gemakkelijk tot informele toezeggingen.” De “geest” van het contract wordt hier bepaald, maar of dit ook terug is te vinden in de letter? Ook deze draagt bij aan verkeerde verwachtingen.

De status is als een watermeloen, groen van buiten, maar rood van binnen.” De leverancier probeert zijn gelijk te halen met de “letter” van het contract, maar de eindgebruiker ziet dagelijks dat dingen niet werken. Hier wordt een neerwaartse spiraal ingezet.

Het is duidelijk dat de accountmanager geen beslisbevoegdheid heeft, dat er achter de schermen bij vele managers goedkeuring gehaald moet worden“. De grote frustratie in veel outsourcing relaties: er zitten teveel managementlagen en processen tussen eindgebruiker en beheerder, waardoor het oplossen van ieder issue een stroperig proces is.

Duimdikke contracten heb je niets aan. Terug naar de kern, de intentie, is de insteek.” Zodra deze draai is gemaakt, verbeterd over het algemeen de relatie en ook de performance.

De conclusie

Ons onderzoek heeft duidelijk laten zien dat alle 9 kritische succesfactoren in de relatie belangrijk zijn, en dat dit voor beide partijen geldt; de kwaliteit van de relatie wordt zowel door harde als zachte factoren bepaald. De kerncompetenties moeten aanwezig zijn, net als goede ondersteunende processen, om de relatie “scherp” en zakelijk te houden. Maar als het misgaat, dan moeten ook de “zachte” factoren in orde zijn, zodat men samen oplossingen kan vinden buiten de vastgelegde afspraken.

Intensiveren in plaats van escaleren is dan ook de benadering die ChangeVision kiest in de regie over outsourcing relaties. Deze aanpak, “It takes 2 to tango”, heeft de afgelopen jaren geleid tot aanzienlijke resultaten, zoals bijvoorbeeld het vlottrekken van een vastgelopen relatie, met als spin-off ook nog een kostenreductie.

Met bijvoorbeeld de vertrouwensscan van Karel van de Burgt heb je ook de juiste tooling in handen, waarmee vrij snel de kwaliteit van de relatie, of de vertrouwensaspecten van een organisatiecultuur in kaart kunnen worden gebracht, langs de 9 kritische succesfactoren.

Tangolessen

It takes 2 to tango – Maar de partners moeten eerst aan elkaar wennen. Verwacht niet dat alles in een keer soepel loopt. Reële verwachtingen vanaf de start van het sourcing traject helpen hierbij. Wellicht schuift 1 van beide partijen een andere danser naar voren, waarmee het beter loopt.

It takes 2 to tango – Los je het samen op de dansvloer op? Of stop je de muziek, gaat de tl-verlichting aan, en wordt er geëscaleerd? Waardoor het nog veel langer duurt voordat je samen kunt dansen.

It takes 2 to tango – En dus geen 3! Een veel gehoorde klacht tijdens de interviews: het is vaak bijna onmogelijk om bij de mensen uit te komen die het werk doen, die de problemen oplossen. Er zit vaak een accountmanager tussen, een service manager, een afdelingsmanager, een helpdesk.

It takes 2 to tango – Zoek je een partner die alle tango-figuren kent, of een partner die samen met jou voor goud gaat? Wat is de intentie van de outsourcing? Stuur je hierop, of op de KPI’s (denk aan de meloenstatus: alles is groen, en toch ben je niet tevreden). Dit sluit mooi aan bij een nieuwe trend: Best Value Procurement. Leg de intentie zoveel mogelijk contractueel vast, zorg dat je de kwaliteit van de relatie in het contract hebt staan ( dus alle Kritische succesfactoren).

It takes 2 to tango – Leiden of laten leiden? Je hebt je partner ingehuurd vanwege zijn expertise. Laat je hem dan ook wel eens de lead nemen? (ook weer: BVP: vertel jij die partner die met jou voor goud gaat hoe die danspassen er precies uitzien, terwijl hij al een paar keer goud gewonnen heeft?)

It takes 2 to tango – Olifanten doen het met olifanten. Zoek een partner die bij je past. Een te kleine leverancier “verzuipt” in de vele klantcontacten, meetings, rapportages, etc. Een te grote leverancier is veel te log voor een kleine, wendbare klant-organisatie.

It takes 2 to tango – Help je je partner bij een misstap? Los je de problemen samen op, of haal je meteen het contract erbij, en wijs je de partner erop dat misstappen verboden zijn?

It takes 2 to tango – Niet iedereen heeft gevoel voor ritme… Soms lukt het gewoon echt niet, het lijkt handig om er dan op een professionele wijze zo snel mogelijk een eind aan te maken.

Management through vision

Dit artikel is eveneens verschenen in de ChangeVision Glossy “It takes 2 to tango”.

Creative Commons-Licentie
Tangolessen in outsourcing van Gerrit Dekker is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding-NietCommercieel-GeenAfgeleideWerken 3.0 Unported licentie.

Submit a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *